Transparence salariale
Directive européenne
Revue salariale
Transparence salariale
Directive européenne
Pilotage des rémunérations
Et si la transparence salariale révélait autre chose que de simples écarts ?
Jenny Pitteloud
Et si la transparence salariale révélait autre chose que de simples écarts ?
4:36
La transparence salariale est souvent abordée comme un texte à appliquer.
Sur le terrain, ce n’est presque jamais le vrai sujet.
Ce que la directive européenne va surtout rendre visible, c’est la capacité, ou l’incapacité, d’une entreprise à expliquer ses décisions de rémunération : sur quelles bases, avec quels critères, et dans quel cadre.
À partir des enseignements partagés lors de notre webinaire du 20 janvier, animé par Sofia Sefrioui, fondatrice de Harold Consulting, et Alexis Desfriches Doria, expert du pilotage de la rémunération chez qomben, cet article revient sur ce que la transparence met réellement sous tension, et sur ce qu’elle peut, à l’inverse, structurer durablement.
Rappel rapide : ce que demande la directive européenne
La directive (UE) 2023/970 impose notamment :
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une information accrue sur la rémunération dès le recrutement,
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un droit, pour les salariés, d’obtenir des informations sur leur niveau de rémunération et sur les niveaux moyens (par sexe) pour des catégories comparables,
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des obligations de reporting sur les écarts de rémunération, avec un calendrier progressif selon la taille de l’entreprise,
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et, en présence d’un écart d’au moins 5 % non justifié et non corrigé, la mise en œuvre de mesures renforcées, dont une évaluation conjointe des rémunérations.
La transposition en droit français est attendue au plus tard le 7 juin 2026.
Mais le mouvement, lui, est déjà enclenché.
1. La transparence salariale met en lumière une gouvernance, plus qu’un niveau de salaire
La directive ne cherche pas à uniformiser les rémunérations.
Elle impose autre chose, plus exigeant : rendre les écarts explicables.
La question centrale ici n’est donc pas « qui gagne combien », mais « pourquoi ».
Un écart doit pouvoir être rattaché à une logique identifiable, cohérente avec la politique affichée, et assumée dans le temps, et non simplement héritée.
Dans beaucoup d’organisations, les règles existent. Mais elles restent implicites.
La transparence salariale oblige à les poser clairement, à les rendre lisibles, et à accepter qu’une politique de rémunération ne soit plus seulement connue des initiés.
C’est à ce moment-là que la transparence devient un sujet de gouvernance, pas un exercice de communication.
2. Comparer ce qui est comparable : le chantier structurant
Très concrètement, la transparence commence par la définition de ce qui est comparable.
Sur le terrain, c’est souvent là que tout se joue.
Lorsque les référentiels d’emplois sont clairs, à jour et partagés, les écarts se lisent et s’expliquent.
Mais dans beaucoup d’organisations, les intitulés sont trop larges, les niveaux hétérogènes, des classifications devenues obsolètes au regard de la réalité des métiers.
Résultat : des écarts apparaissent, mais ils sont impossibles à interpréter correctement.
Sur le terrain, cette comparabilité repose sur quelques critères clés : l’intitulé du poste, le niveau ou le grading associé, et, dans certains cas, la localisation lorsque les bassins d’emploi diffèrent sensiblement. L’objectif n’est pas de produire une grille parfaite dès le départ, mais de construire des regroupements suffisamment cohérents pour être expliqués.
Ces périmètres ont vocation à évoluer : comparer est un processus itératif, qui suppose d’ajuster progressivement les critères au regard des situations observées.
Ce travail n’est pas complexe. Il est méthodologique. Et il conditionne tout le reste.
22%
des professionnels RH déclarent n’avoir engagé aucune préparation à la directive européenne sur la transparence salariale. Un chiffre révélateur : le cadre est connu, mais l’anticipation reste partielle. Sur le terrain, ce décalage se traduit rarement par un refus du principe, mais par une difficulté à prioriser, structurer et outiller le sujet avant qu’il ne s’impose. Source : IBEC, étude publiée fin 2025.
3. Données et traçabilité : l’angle mort le plus coûteux
Même avec des référentiels clarifiés, un autre point revient systématiquement : les données.
Dans de nombreuses organisations, les informations de rémunération restent éclatées : fixe d’un côté, variable ailleurs, avantages en nature dans un autre outil, décisions passées peu documentées.
Or, expliquer un écart ne consiste pas seulement à produire un chiffre.
Cela suppose de reconstituer le chemin de décision : règles appliquées, exceptions accordées, arbitrages successifs.
Cette exigence de traçabilité concerne en particulier les décisions individuelles successives : ajustements de variable, promotions, repositionnements ou exceptions accordées au fil du temps. Lorsqu’elles n’ont jamais été documentées, ces décisions deviennent difficiles à relier à une logique globale, alors même qu’elles expliquent souvent une part significative des écarts observés.
Sans cette traçabilité, la transparence devient un exercice de reconstruction a posteriori.
Autrement dit : on subit, au lieu de piloter.
« La capacité ou l’incapacité de l’entreprise à expliquer ses décisions de rémunération. »
Lors du webinaire, Sofia Sefrioui a insisté sur un point clé : la transparence met à l’épreuve le récit managérial qui sous-tend les décisions de rémunération. Elle oblige l’entreprise à dire clairement ce qu’elle valorise (performance, expérience, responsabilité, rareté) et surtout ce qu’elle assume. Quand ces choix n’ont jamais été formalisés, la politique de rémunération bascule malgré elle dans une posture défensive, où l’on explique après coup ce qui n’a jamais été vraiment décidé.
4. Passer de la conformité au pilotage
À partir de là, il ne s’agit plus de savoir s’il faut se préparer, mais de définir comment s’y prendre.
Attendre que tous les textes soient figés revient souvent à subir la transparence, dans l’urgence.
À l’inverse, les organisations qui s’y prennent en amont peuvent choisir leur rythme, leurs priorités, et le niveau de clarté qu’elles souhaitent assumer.
Cette anticipation permet également d’intégrer les ajustements dans la trajectoire budgétaire de l’entreprise. Plus les écarts sont identifiés tôt, plus leur traitement peut être étalé dans le temps, arbitré et sécurisé, sans générer de décisions brutales, ni de corrections subies sous contrainte réglementaire.
La transparence devient alors un levier de pilotage :
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des décisions prises plus tôt,
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des règles stabilisées,
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moins d’exceptions,
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et une communication plus calme, parce qu’elle est fondée.
« Le risque n’est pas l’écart salarial. C’est l’iniquité perçue. »
Alexis Desfriches Doria a rappelé un décalage fréquent observé sur le terrain : les organisations se concentrent sur les montants, alors que la confiance se joue sur la cohérence. Un salarié peut accepter une différence de rémunération, parfois durablement, s’il en comprend la logique. À l’inverse, une décision perçue comme arbitraire, mal cadrée ou incohérente fragilise rapidement la confiance, puis alimente le désengagement.
5. La directive comme point de bascule
La directive sur la transparence salariale marque un changement de cadre.
La directive n’impose ni un calendrier uniforme de correction, ni une homogénéisation des pratiques de rémunération. Elle exige en revanche que les entreprises soient en mesure d’expliquer les écarts observés et de documenter les mesures engagées lorsqu’ils ne sont pas justifiables, en laissant une marge d’action sur le rythme et les modalités de transformation.
Une fois les premiers diagnostics posés, d’autres questions s’imposent rapidement : comment faire évoluer les référentiels, comment sécuriser les décisions dans le temps, comment articuler équité, performance et contraintes budgétaires, et comment rendre ces choix lisibles sans rigidifier l’organisation.
Ces sujets dépassent largement le périmètre d’un texte réglementaire.
Ils dessinent les prochains chantiers du pilotage C&B, que nous aborderons dans les articles à venir.
Parce que la transparence n’est pas un aboutissement.
C’est le point de départ d’une transformation plus large.
Envie d' aller plus loin ? Accédez au replay du webinaire (55 min).
Animé autour de situations concrètes et de retours terrain, cet échange entre deux experts explore les zones de tension révélées par la directive, les difficultés de comparabilité, les enjeux de traçabilité des décisions de rémunération, et les leviers pour passer d’une obligation réglementaire à un véritable pilotage.
Un apport direct pour comprendre, cadrer et anticiper les enjeux opérationnels.
Avec son module Pay Transparency, qomben accompagne les équipes C&B pour aborder la transparence salariale comme un sujet de pilotage.
L’outil permet d’analyser les écarts selon les critères attendus (moyens, médians, périmètres comparables), d’en qualifier l’origine et de suivre leur évolution dans le temps.
Au-delà du diagnostic, il structure les arbitrages, sécurise les validations et apporte une lecture exploitable pour préparer les décisions avant qu’elles ne deviennent visibles ou contestées.
L’objectif n’est pas seulement de produire des indicateurs conformes, mais de disposer d’un cadre technique fiable pour accompagner des décisions de rémunération dans la durée.
