Référentiels : comparer ce qui est comparable

Intro - Le faux sentiment d’équité

Dans beaucoup d’organisations, la comparabilité salariale est supposée acquise.
Des intitulés de poste existent, des niveaux sont définis, parfois même une grille formelle. Sur le papier, tout semble en place pour comparer.

Mais dès qu’il faut confronter deux situations concrètes, les certitudes s’effritent.
Pourquoi ce poste est-il positionné plus haut qu’un autre, alors que les périmètres semblent proches ?
Pourquoi un écart est-il jugé acceptable dans une équipe, mais contesté dans une autre ?

Le problème n’est pas le manque d’informations.
Il vient du fait que ces informations ne reposent pas sur un socle commun, stable et partagé.
Sans référentiel réellement comparable, chaque décision salariale devient un cas particulier. Et la cohérence globale se fragilise, décision après décision.

1. Entre logique métier et décisions individuelles : là où la comparabilité casse

Comparer suppose un principe simple en apparence.
Comparer des travaux de valeur comparable, et non des personnes ou des trajectoires individuelles.

Dans les faits, ce principe est rarement appliqué jusqu’au bout.

Faute de référentiel solide et partagé

• On compare des intitulés de poste, alors que les responsabilités réelles diffèrent,

• On compare des individus, leurs performances ou leur ancienneté, plutôt que des rôles clairement définis,

• On arbitre à partir de l’historique salarial existant, plutôt que de la valeur intrinsèque du poste aujourd’hui.

Progressivement, la logique métier s’efface au profit de décisions locales, contextualisées, parfois bien intentionnées mais difficilement comparables entre elles.

Lorsque les repères ne sont pas stabilisés, chaque décision devient un cas particulier à justifier.
Et à force d’exceptions successives, la comparabilité disparaît. La norme devient floue, et l’équité de plus en plus difficile à défendre.

2. Le coût caché d’un référentiel instable

Un référentiel fragile ne génère pas seulement de l’inconfort ou des débats internes.
Il crée du risque, souvent invisible à court terme, mais structurant à moyen terme.

Lorsque les repères ne sont pas stables

• les décisions deviennent incohérentes dans le temps, même à poste équivalent,

• les positionnements sont difficiles à expliquer aux managers comme aux salariés, faute de critères partagés,

• les arbitrages budgétaires sont biaisés dès l’amont, car les comparaisons de départ sont faussées.

À mesure que ces écarts s’accumulent, la lisibilité globale se dégrade.
La politique salariale existe toujours, formellement.
Mais elle n’est plus réellement pilotable, ni comparable d’un exercice à l’autre.

3. Comparer suppose d’abord de classifier correctement

Les organisations les plus matures en matière de rémunération commencent toujours au même point.
La classification des emplois.

Non pas comme un exercice administratif ou théorique.
Mais comme un travail structurant, qui conditionne l’ensemble des décisions salariales à venir.

Classifier, c’est d’abord clarifier.

• Clarifier les responsabilités réelles associées à chaque poste.

• Distinguer ce qui relève du rôle, du périmètre et de la contribution attendue.

• Évaluer la valeur intrinsèque du poste, indépendamment de la personne qui l’occupe ou de son historique.

Cette étape permet de sortir des comparaisons implicites et des arbitrages subjectifs.
Elle crée un cadre commun, lisible et partageable, à partir duquel les écarts peuvent être expliqués et assumés.

C’est ce socle qui rend la comparaison possible, défendable et durable dans le temps.

4. Ce que font les organisations les plus avancées

Les organisations les plus avancées ne cherchent pas à figer les situations individuelles ni à créer un modèle rigide. Elles cherchent avant tout à stabiliser les repères, pour sécuriser les décisions dans la durée.

Dans les cas présentés en webinaire, le point de départ est toujours le même.
Un référentiel commun, construit à l’échelle de l’organisation, et non par silo métier, entité ou historique local.

Concrètement, cela se traduit par

• un référentiel unique, applicable à l’ensemble des populations concernées, y compris lorsque les métiers ou les contextes opérationnels diffèrent,

• des critères explicites de classification, formalisés et partagés, permettant aux équipes C&B comme aux managers de comprendre ce qui est évalué,

• des niveaux définis de manière cohérente, comparables transversalement, et non redéfinis implicitement d’un service à l’autre.

Dans les organisations les plus matures, ce travail permet surtout un changement de posture.
Chaque positionnement salarial peut être expliqué a posteriori, non pas par une décision isolée, mais par un raisonnement traçable, appuyé sur des critères communs.

Le référentiel cesse alors d’être un document RH statique.
Il devient un outil de décision, utilisé pour comparer, arbitrer et justifier, y compris dans les situations sensibles.

5. Pourquoi ce sujet devient central aujourd’hui

Ce sujet devient central parce que les organisations ne peuvent plus s’appuyer sur des comparaisons implicites ou approximatives.

La pression sur l’équité interne s’est fortement renforcée.
Les écarts sont davantage observés, questionnés et comparés, en interne comme entre organisations. Les salariés attendent des décisions cohérentes, explicables et alignées dans le temps.

Les exigences de transparence imposent désormais de pouvoir expliciter les critères de positionnement.
Qu’elles soient réglementaires, sociales ou managériales, elles ne se satisfont plus d’un simple résultat chiffré.

Enfin, les décisions salariales doivent être traçables dans le temps, y compris lorsqu’elles sont réinterrogées plusieurs mois ou années plus tard.

Comparer sans référentiel solide n’est plus tenable.
Construire des référentiels fiables et cohérents est devenu une condition pour piloter, expliquer et assumer les décisions salariales.

6. Aller plus loin - Construire un socle réellement comparable

Les organisations qui parviennent à installer une comparabilité durable ont fait un choix structurant.
Elles ne traitent plus le référentiel comme un livrable ponctuel, mais comme un actif stratégique de leur politique de rémunération.

Un référentiel comparable ne se décrète pas. Il se cadre, se structure et s’inscrit dans le temps.
Il repose sur des principes clairs, des critères explicites et une logique suffisamment robuste pour résister aux évolutions d’organisation, de métiers ou de personnes.

Ce travail permet de sortir des comparaisons fragiles et des arbitrages défensifs.
Il installe un cadre lisible, cohérent et partageable, à partir duquel les décisions peuvent être prises, expliquées et assumées.

C’est ce passage d’une comparaison implicite à un système défendable que nous abordons dans nos travaux et nos webinaires.
Non pas pour détailler une méthode, mais pour montrer comment les organisations structurent un socle de comparaison fiable, capable de soutenir leurs décisions dans la durée.

qomben et le monde du C&B

Chez qomben, nous accompagnons les équipes C&B sur ces sujets de structuration du référentiel, là où les comparaisons deviennent difficiles à tenir dans le temps.

Notre rôle n’est pas d’imposer un modèle unique, mais d’aider les organisations à construire des repères comparables, cohérents et exploitables, capables de soutenir leurs décisions salariales dans la durée.

Comparer ce qui est comparable n’est pas une option méthodologique.
C’est le socle indispensable de toute politique salariale lisible, défendable et crédible.