Les voeux de qomben pour 2026

À celles et ceux qui pilotent la rémunération

La fin d’année n’est pas un simple passage de calendrier pour les organisations. C’est un moment où les décisions passées laissent des traces très concrètes.

Pour les équipes Compensation & Benefits, les DRH, les directions financières et les dirigeants, la rémunération n’est plus un sujet parmi d’autres. Elle est devenue un système de décisions, exposé, scruté, et de plus en plus difficile à justifier sans cadre solide.

Chez qomben, nous n’exprimons pas des vœux abstraits. Nous formulons ce que nous souhaitons pour celles et ceux qui doivent décider, arbitrer et assumer, campagne après campagne.

Vœu n°1 – Pour les responsables C&B

Disposer d’un socle de rémunération qui tient dans le temps... et sous pression réglementaire

• Avant les outils.

• Avant les benchmarks.

• Avant même les campagnes.

Il y a un prérequis que nous souhaitons à toutes les équipes C&B en 2026 : ne plus avoir à reconstruire les fondations à chaque cycle, dans un contexte de pression réglementaire croissante.

Un socle solide, aujourd’hui, ce n’est plus seulement :

• une politique de rémunération explicite et assumée,

• un référentiel d’emplois stable et partagé,

• des grilles salariales défendables dans la durée.

C’est aussi un cadre capable de :

• définir des critères de comparaison clairs,

• documenter les règles de décision,

• tracer les évolutions et les écarts dans le temps,

L'objectif est de répondre aux exigences de la directive européenne sur la transparence salariale sans transformer chaque campagne en exercice de justification a posteriori.

Quand ce socle n’existe pas, les équipes compensent. Elles expliquent après coup ce qui aurait dû être structuré en amont.  Quand il est là, la directive ne devient pas un risque à gérer. Elle devient un révélateur de la solidité du dispositif.

Vœu n°2 – Pour les DRH

Pouvoir aligner rémunération, équité et stratégie sans se retrouver en première ligne à chaque arbitrage

Pour les DRH, la rémunération est devenue un point de convergence sensible.
Elle cristallise des attentes parfois contradictoires : performance économique, équité interne, attractivité, conformité réglementaire, acceptabilité sociale.

Notre vœu pour les DRH en 2026 est clair : ne plus avoir à porter seuls des arbitrages fragilisés par des cadres insuffisamment structurés.

Trop souvent, les difficultés ne viennent pas des décisions elles-mêmes, mais de ce qui manque autour :

• des règles implicites devenues discutables,

• des exceptions accumulées au fil des années,

• des choix historiques difficiles à expliquer dans un contexte nouveau.

Dans ces situations, la DRH se retrouve en première ligne. À expliquer, à rassurer, à justifier, parfois sans disposer d’un cadre suffisamment objectivable pour sécuriser le discours.

Aligner rémunération, équité et stratégie suppose alors :

• un dispositif lisible pour les équipes dirigeantes,

• des règles suffisamment claires pour être comprises par les managers,

• une capacité à démontrer la cohérence des décisions dans le temps, y compris lorsque les marges de manœuvre se réduisent.

En 2026, le véritable enjeu pour les DRH n’est pas d’éviter les arbitrages sensibles.
C’est de pouvoir les assumer collectivement, parce qu’ils reposent sur un cadre solide, explicite et partagé.

Vœu n°3 – Pour les DAF 

Pouvoir arbitrer, projeter et sécuriser les décisions de rémunération sans découvrir les impacts trop tard

Pour les directions financières, la rémunération n’est pas un poste parmi d’autres. C’est l’un des premiers postes de coût, mais aussi l’un des plus difficiles à piloter finement.

Notre vœu pour les DAF en 2026 est simple : ne plus avoir à arbitrer sous contrainte de délais, avec des données incomplètes ou consolidées trop tardivement.

Dans beaucoup d’organisations, les difficultés ne viennent pas d’un manque de pilotage budgétaire, mais de la fragmentation des informations :

• données RH et financières qui ne parlent pas le même langage,

• scénarios construits a posteriori,

• marges de manœuvre découvertes une fois les décisions déjà engagées.

Dans ce contexte, la direction financière est souvent sollicitée en fin de chaîne.
Pour valider, sécuriser ou refuser. Rarement pour éclairer en amont.

Pouvoir piloter la rémunération, aujourd’hui, suppose :

• une vision consolidée et fiable des masses salariales,

• des capacités de projection multi-scénarios,

• une lecture claire des impacts budgétaires, d’équité et de trajectoire avant décision.

En 2026, l’enjeu pour les DAF n’est pas seulement de tenir le budget. C’est de contribuer pleinement aux arbitrages, parce que les décisions de rémunération reposent sur des données fiables, partagées et pilotables.

Vœu n°4 – Pour les dirigeants

Pouvoir assumer les décisions de rémunération, parce qu’elles sont justes, cohérentes et démontrables

Pour les dirigeants, la rémunération est devenue un sujet exposé.
Exposé en interne, auprès des salariés et des partenaires sociaux.
Exposé en externe, dans un contexte de transparence accrue et d’exigence réglementaire renforcée.

Notre vœu pour les dirigeants en 2026 est sans détour : ne plus avoir à porter des décisions difficiles sans disposer d’un cadre suffisamment solide pour les expliquer et les défendre.

La difficulté n’est pas de décider. Elle réside dans la capacité à démontrer que les décisions prises sont :

• cohérentes avec la stratégie de l’entreprise,

• justes au regard des règles internes,

• explicables dans le temps, y compris lorsque les contraintes économiques se durcissent.

Avec la directive européenne sur la transparence salariale, l’équité ne peut plus rester une intention.
Elle devient un sujet objectivable, traçable, comparable.

Dans ce contexte, les dirigeants sont directement concernés. Parce que ce sont eux qui assument la responsabilité finale des arbitrages, face aux salariés, aux représentants du personnel et, demain, aux autorités compétentes.

Pouvoir piloter la rémunération en 2026, pour un dirigeant, ce n’est pas déléguer un sujet sensible.
C’est s’appuyer sur un dispositif structuré, capable de :

• rendre visibles les règles avant les décisions,

• expliquer les écarts sans improvisation,

• démontrer que l’équité est pilotée, et non déclarée.

Lorsque le cadre est clair, les décisions peuvent être assumées collectivement.
Et la transparence cesse d’être un risque pour devenir un facteur de crédibilité et de confiance.

Vœu n°5 – Pour l’ensemble de l'organisation

Disposer d’un écosystème RH cohérent, qui ne repose plus sur des contournements permanents

Dans beaucoup d’organisations, la rémunération est pilotée à travers une addition d’outils.
SIRH, paie, Core RH, fichiers Excel, outils de revue salariale, reporting financier.

Pris individuellement, chacun remplit son rôle. Collectivement, ils peinent souvent à former un système cohérent.

Notre vœu pour les organisations en 2026 est ambitieux : ne plus faire reposer la fiabilité des décisions de rémunération sur des contournements humains.

Lorsque les systèmes ne dialoguent pas :

• les ressaisies se multiplient,

• les incohérences apparaissent,

• la dépendance à certaines personnes devient critique.

Ce sont alors les équipes qui compensent à la main et dans l’urgence. Avec une charge cognitive élevée et un risque permanent d’erreur.

Un écosystème RH cohérent permet au contraire :

• une continuité des données tout au long du cycle de rémunération,

• une fiabilité accrue des décisions,

• une meilleure adoption des processus par les managers.

En 2026, l’enjeu n’est pas d’empiler des outils. Il est de faire tenir ensemble les systèmes, les règles et les décisions. Quand l’écosystème est aligné, la rémunération cesse d’être un sujet fragile. Elle devient un dispositif pilotable, compris et partagé à l’échelle de l’organisation.

En conclusion - Ce que ces vœux disent vraiment 

Ces vœux ne dessinent pas un idéal abstrait. Ils décrivent une réalité de terrain, partagée par de nombreuses organisations : la rémunération est devenue un système de décisions trop critique pour rester fragmenté.

En 2026, piloter la rémunération ne consiste plus à enchaîner des campagnes. Il s’agit de faire tenir ensemble :

• un socle C&B structuré,

• une gouvernance RH lisible,

• des arbitrages financiers sécurisés,

• des décisions assumées au plus haut niveau,

• et un écosystème outillé capable de soutenir l’ensemble.

Lorsque l’un de ces éléments manque, ce sont les équipes qui compensent.
Lorsque tous sont alignés, la rémunération cesse d’être une source de tension permanente.
Elle redevient un levier de cohérence, de confiance et de pilotage durable.

qomben s’inscrit précisément dans cette logique. Non pas pour dire quoi décider, mais pour donner aux organisations le cadre, la méthode et la lisibilité nécessaires pour décider avec responsabilité.

Piloter la rémunération, en 2026, ce n’est pas chercher la perfection. C’est refuser le bricolage sur des sujets qui engagent l’équité, la performance et la durée.