La transparence salariale est souvent abordée comme un texte à appliquer.
Sur le terrain, ce n’est presque jamais le vrai sujet.
Ce que la directive européenne va surtout rendre visible, c’est la capacité, ou l’incapacité, d’une entreprise à expliquer ses décisions de rémunération : sur quelles bases, avec quels critères, et dans quel cadre.
À partir des enseignements partagés lors de notre webinaire du 20 janvier, animé par Sofia Sefrioui, fondatrice de Harold Consulting, et Alexis Desfriches Doria, expert du pilotage de la rémunération chez qomben, cet article revient sur ce que la transparence met réellement sous tension, et sur ce qu’elle peut, à l’inverse, structurer durablement.
La directive ne cherche pas à uniformiser les rémunérations.
Elle impose autre chose, plus exigeant : rendre les écarts explicables.
La question centrale ici n’est donc pas « qui gagne combien », mais « pourquoi ».
Un écart doit pouvoir être rattaché à une logique identifiable, cohérente avec la politique affichée, et assumée dans le temps, et non simplement héritée.
Dans beaucoup d’organisations, les règles existent. Mais elles restent implicites.
La transparence salariale oblige à les poser clairement, à les rendre lisibles, et à accepter qu’une politique de rémunération ne soit plus seulement connue des initiés.
C’est à ce moment-là que la transparence devient un sujet de gouvernance, pas un exercice de communication.
Très concrètement, la transparence commence par la définition de ce qui est comparable.
Sur le terrain, c’est souvent là que tout se joue.
Lorsque les référentiels d’emplois sont clairs, à jour et partagés, les écarts se lisent et s’expliquent.
Mais dans beaucoup d’organisations, les intitulés sont trop larges, les niveaux hétérogènes, des classifications devenues obsolètes au regard de la réalité des métiers.
Résultat : des écarts apparaissent, mais ils sont impossibles à interpréter correctement.
Sur le terrain, cette comparabilité repose sur quelques critères clés : l’intitulé du poste, le niveau ou le grading associé, et, dans certains cas, la localisation lorsque les bassins d’emploi diffèrent sensiblement. L’objectif n’est pas de produire une grille parfaite dès le départ, mais de construire des regroupements suffisamment cohérents pour être expliqués.
Ces périmètres ont vocation à évoluer : comparer est un processus itératif, qui suppose d’ajuster progressivement les critères au regard des situations observées.
Ce travail n’est pas complexe. Il est méthodologique. Et il conditionne tout le reste.
Même avec des référentiels clarifiés, un autre point revient systématiquement : les données.
Dans de nombreuses organisations, les informations de rémunération restent éclatées : fixe d’un côté, variable ailleurs, avantages en nature dans un autre outil, décisions passées peu documentées.
Or, expliquer un écart ne consiste pas seulement à produire un chiffre.
Cela suppose de reconstituer le chemin de décision : règles appliquées, exceptions accordées, arbitrages successifs.
Cette exigence de traçabilité concerne en particulier les décisions individuelles successives : ajustements de variable, promotions, repositionnements ou exceptions accordées au fil du temps. Lorsqu’elles n’ont jamais été documentées, ces décisions deviennent difficiles à relier à une logique globale, alors même qu’elles expliquent souvent une part significative des écarts observés.
Sans cette traçabilité, la transparence devient un exercice de reconstruction a posteriori.
Autrement dit : on subit, au lieu de piloter.
À partir de là, il ne s’agit plus de savoir s’il faut se préparer, mais de définir comment s’y prendre.
Attendre que tous les textes soient figés revient souvent à subir la transparence, dans l’urgence.
À l’inverse, les organisations qui s’y prennent en amont peuvent choisir leur rythme, leurs priorités, et le niveau de clarté qu’elles souhaitent assumer.
Cette anticipation permet également d’intégrer les ajustements dans la trajectoire budgétaire de l’entreprise. Plus les écarts sont identifiés tôt, plus leur traitement peut être étalé dans le temps, arbitré et sécurisé, sans générer de décisions brutales, ni de corrections subies sous contrainte réglementaire.
La transparence devient alors un levier de pilotage :
des décisions prises plus tôt,
des règles stabilisées,
moins d’exceptions,
et une communication plus calme, parce qu’elle est fondée.
La directive sur la transparence salariale marque un changement de cadre.
La directive n’impose ni un calendrier uniforme de correction, ni une homogénéisation des pratiques de rémunération. Elle exige en revanche que les entreprises soient en mesure d’expliquer les écarts observés et de documenter les mesures engagées lorsqu’ils ne sont pas justifiables, en laissant une marge d’action sur le rythme et les modalités de transformation.
Une fois les premiers diagnostics posés, d’autres questions s’imposent rapidement : comment faire évoluer les référentiels, comment sécuriser les décisions dans le temps, comment articuler équité, performance et contraintes budgétaires, et comment rendre ces choix lisibles sans rigidifier l’organisation.
Ces sujets dépassent largement le périmètre d’un texte réglementaire.
Ils dessinent les prochains chantiers du pilotage C&B, que nous aborderons dans les articles à venir.
Parce que la transparence n’est pas un aboutissement.
C’est le point de départ d’une transformation plus large.