Le diagnostic est terminé.
L'écart de rémunération entre les femmes et les hommes ressort à 6,8 % sur plusieurs catégories d'emplois. Les indicateurs sont consolidés, les analyses statistiques sont disponibles et les premiers tableaux de bord ont été présentés.
Pourtant, une question demeure.
« Quelles rémunérations doivent réellement être corrigées ? »
C'est précisément à ce moment que commence le véritable travail des équipes Compensation & Benefits.
Car identifier un écart n'est pas prendre une décision. Un même résultat peut traduire des réalités très différentes : une différence de rémunération objectivement justifiée, un effet de marché, l'impact d'une promotion récente… ou, à l'inverse, une situation qui nécessite une action corrective.
La directive (UE) 2023/970 renforce cette exigence. Elle ne demande pas aux entreprises de supprimer toute différence de rémunération. Elle leur demande de démontrer que ces différences reposent sur des critères objectifs, neutres au regard du sexe et appliqués de manière cohérente.
Cette nuance est essentielle.
L'enjeu n'est donc plus uniquement de mesurer les écarts, mais de comprendre leur origine, d'identifier ceux qui nécessitent une remédiation et de construire des décisions qui pourront être expliquées aux salariés, aux représentants du personnel et, le cas échéant, aux autorités compétentes.
Pour les équipes Compensation & Benefits, cette évolution marque un changement de posture.
Pendant longtemps, leur rôle consistait principalement à définir des politiques salariales compétitives, maîtriser la masse salariale et accompagner les campagnes d'augmentations.
Désormais, elles doivent également garantir la cohérence des décisions prises dans le temps. Cela suppose de disposer de données fiables, d'une architecture des emplois robuste, de critères de rémunération clairement définis et d'une gouvernance capable de justifier chaque décision.
La transparence salariale ne remet donc pas seulement en question les pratiques de reporting. Elle conduit les entreprises à réinterroger leur politique de rémunération dans son ensemble : classification des emplois, salary bands, critères d'évolution, pratiques de recrutement, mobilité interne ou encore politique d'augmentations individuelles.
Autrement dit, le diagnostic n'est pas une fin.
C'est le point de départ d'une réflexion beaucoup plus stratégique.
Dans cet article, nous verrons comment passer d'un constat statistique à un véritable plan de remédiation, en conciliant conformité réglementaire, équité interne et pilotage de la politique de rémunération.
La transparence salariale est souvent présentée comme une nouvelle contrainte réglementaire.
En réalité, elle constitue surtout une évolution majeure des pratiques de gestion de la rémunération.
Jusqu'à présent, de nombreuses entreprises concentraient leurs efforts sur la compétitivité externe : attirer les talents, fidéliser les collaborateurs et maîtriser la masse salariale. Désormais, une nouvelle exigence s'ajoute : être capable d'expliquer chaque différence de rémunération.
Cette évolution repositionne les équipes Compensation & Benefits au cœur de la décision.
Leur mission ne consiste plus seulement à définir des grilles salariales ou à piloter les campagnes d'augmentations. Elles doivent également garantir que les politiques de rémunération sont cohérentes, appliquées de manière homogène et suffisamment documentées pour résister à une analyse approfondie.
Cette approche suppose de croiser plusieurs dimensions : la conformité réglementaire, l'équité interne, le positionnement marché, les contraintes budgétaires et les enjeux d'attractivité.
C'est précisément cette articulation entre analyse, gouvernance et décision qui fera la différence entre les organisations qui subiront la transparence salariale et celles qui en feront un levier d'amélioration durable de leur politique de rémunération.
La directive (UE) 2023/970 est souvent présentée comme un texte renforçant la transparence des rémunérations. En réalité, son ambition est plus large.
Elle ne vise ni à uniformiser les salaires ni à supprimer toute différence de rémunération entre les salariés. Son objectif est de garantir que les écarts observés entre les femmes et les hommes puissent être objectivement expliqués, reposent sur des critères transparents et soient appliqués de manière cohérente.
Autrement dit, la question n'est plus seulement :
« Existe-t-il un écart de rémunération ? »
mais bien :
« Sommes-nous capables de démontrer pourquoi cet écart existe ? »
Ce changement de perspective est majeur. Il fait évoluer les politiques de rémunération d'une logique de conformité vers une logique de gouvernance.
Jusqu'à présent, de nombreuses entreprises concentraient leurs efforts sur la mesure des écarts de rémunération à travers différents indicateurs, notamment l'Index de l'égalité professionnelle.
La directive introduit une exigence supplémentaire.
Mesurer un écart ne suffit plus. Il faut désormais être en mesure d'en analyser les causes, de démontrer que les différences de rémunération reposent sur des critères objectifs et, lorsque ce n'est pas le cas, de mettre en œuvre des actions correctrices.
Le reporting devient ainsi le point de départ d'une réflexion beaucoup plus large sur la politique de rémunération.
La directive prévoit plusieurs obligations qui auront un impact direct sur les pratiques RH et Compensation & Benefits.
Dès le recrutement, les candidats devront disposer d'une information plus transparente sur le niveau ou la fourchette de rémunération du poste. Les employeurs ne pourront plus demander l'historique de rémunération des candidats afin d'éviter que des écarts passés ne se reproduisent.
Les salariés bénéficieront également d'un droit renforcé à l'information sur leur rémunération et sur les niveaux moyens de rémunération des personnes effectuant un même travail ou un travail de valeur égale.
Enfin, les entreprises concernées devront publier des indicateurs relatifs aux écarts de rémunération et, dans certaines situations prévues par la directive, engager une évaluation conjointe avec les représentants des travailleurs lorsque des écarts significatifs ne peuvent être objectivement justifiés.
Le seuil de 5 % est souvent mal interprété.
Il ne constitue pas un seuil à partir duquel toutes les rémunérations devraient être automatiquement corrigées.
Il s'agit d'un signal d'alerte. Lorsqu'un écart atteint ce niveau, qu'il ne peut être expliqué par des critères objectifs et qu'il n'est pas corrigé dans les conditions prévues par la directive, l'entreprise peut être tenue de procéder à une évaluation conjointe des rémunérations.
Cette précision est importante.
Un même niveau d'écart peut recouvrir des situations très différentes. La véritable question n'est donc pas de savoir si un écart existe, mais s'il est objectivement justifié.
Pour les équipes Compensation & Benefits, la conformité ne consiste plus uniquement à produire des indicateurs.
Elle suppose de pouvoir répondre à plusieurs questions essentielles :
Les comparaisons portent-elles réellement sur des emplois de valeur égale ?
Les écarts observés reposent-ils sur des critères objectifs, documentés, appliqués de manière homogène ?
Les politiques de rémunération sont-elles suffisamment structurées pour garantir des décisions cohérentes dans le temps ?
Les décisions prises pourront-elles être expliquées aux managers, aux représentants du personnel ou en cas de contrôle ?
La transparence salariale renforce ainsi le rôle stratégique des équipes C&B. Leur mission ne se limite plus à mesurer les écarts ; elle consiste à transformer ces données en décisions cohérentes, justifiables et compatibles avec la politique de rémunération de l'entreprise.
De nombreuses entreprises disposent déjà d'une politique de rémunération, de grilles salariales, d'un processus de revue salariale et d'indicateurs de suivi. Pourtant, lorsqu'un diagnostic de transparence salariale est réalisé, des écarts significatifs apparaissent parfois entre des salariés exerçant un même travail ou un travail de valeur égale.
Ce constat ne signifie pas nécessairement que la politique salariale est défaillante.
Dans la majorité des cas, ces écarts sont le résultat de décisions prises à différents moments de la vie de l'entreprise. Recrutements, promotions, mobilités, évolutions du marché ou contraintes budgétaires : chaque décision peut être cohérente prise isolément. C'est leur accumulation qui crée progressivement des différences de rémunération parfois difficiles à expliquer.
Avant de construire un plan de remédiation, il est donc indispensable d'identifier les mécanismes qui ont produit ces écarts.
Le marché de l'emploi n'évolue pas de manière linéaire.
Certaines compétences deviennent soudainement très recherchées, obligeant les entreprises à proposer des rémunérations supérieures pour attirer les talents. D'autres métiers connaissent au contraire une progression plus modérée.
Ces ajustements sont souvent réalisés au fil des recrutements, sans remise à plat immédiate de l'ensemble de la structure salariale.
Résultat : deux collaborateurs occupant aujourd'hui des postes comparables peuvent présenter un niveau de rémunération différent simplement parce qu'ils ont été recrutés dans des contextes de marché très différents.
Ce phénomène ne traduit pas automatiquement une inégalité. Il doit toutefois être identifié, documenté et analysé.
Lorsqu'un marché est particulièrement tendu, il est fréquent qu'une entreprise recrute un nouveau collaborateur à un niveau de rémunération supérieur à celui de salariés déjà en poste.
À court terme, cette décision peut être justifiée par des impératifs de recrutement.
À plus long terme, elle peut générer un phénomène bien connu des équipes Compensation & Benefits : la salary compression.
Cette situation apparaît lorsque les écarts de rémunération entre des collaborateurs expérimentés et de nouveaux entrants se réduisent progressivement, voire s'inversent.
Si elle n'est pas suivie dans le temps, la salary compression peut fragiliser la perception d'équité, compliquer les campagnes d'augmentations et accroître les risques de départ des collaborateurs les plus expérimentés.
Les politiques de rémunération ne se construisent pas uniquement lors des recrutements.
Chaque campagne d'augmentations individuelles, chaque promotion, chaque évolution de poste ou contre-offre acceptée modifie progressivement la structure salariale.
Après plusieurs années, les écarts observés résultent souvent d'une succession de décisions prises dans des contextes différents, parfois par des managers différents et selon des critères qui ont évolué avec le temps.
Sans revue régulière de la cohérence d'ensemble, ces décisions peuvent conduire à une politique salariale difficile à expliquer.
Certaines organisations disposent de salary bands clairement définis, associés à une classification des emplois et à des critères d'évolution homogènes.
D'autres fonctionnent davantage au cas par cas.
Lorsque les fourchettes salariales sont peu formalisées ou insuffisamment utilisées, les décisions individuelles prennent progressivement le pas sur la politique de rémunération.
À terme, les écarts deviennent plus difficiles à interpréter, car ils ne peuvent plus être rapprochés d'un cadre commun.
La transparence salariale remet ainsi au premier plan un sujet parfois sous-estimé : la robustesse du référentiel de rémunération.
Identifier un écart de rémunération ne suffit pas. Encore faut-il comprendre comment chaque collaborateur se situe au sein de la politique salariale de l'entreprise.
C'est précisément le rôle d'indicateurs utilisés depuis longtemps par les équipes Compensation & Benefits, mais qui prennent une importance particulière dans le contexte de la transparence salariale.
Parmi eux :
le compa-ratio, qui mesure le positionnement de la rémunération d'un salarié par rapport au salaire de référence de son poste ;
la range penetration, qui indique où se situe le collaborateur à l'intérieur de sa fourchette salariale ;
le midpoint, utilisé comme point de comparaison pour apprécier le niveau de rémunération au sein d'un grade ou d'une famille de métiers.
Pris isolément, ces indicateurs n'expliquent pas un écart.
En revanche, ils permettent de replacer chaque situation dans la logique globale de la politique salariale et d'éviter des comparaisons simplistes entre salariés.
C'est probablement l'une des principales difficultés rencontrées par les équipes RH.
Dans la pratique, un écart de rémunération résulte rarement d'une cause unique.
Il peut combiner plusieurs éléments :
un recrutement effectué dans un marché très concurrentiel ;
une promotion récente ;
une mobilité interne ;
des compétences rares ;
un historique de rémunération particulier ;
une politique d'augmentations différenciée ;
des évolutions d'organisation.
L'analyse ne peut donc pas se limiter à constater une différence de salaire.
Elle doit reconstituer l'ensemble des facteurs ayant conduit à cette situation.
C'est cette démarche qui permettra ensuite de distinguer un écart objectivement justifié d'un écart nécessitant une remédiation.
Face à un diagnostic de transparence salariale, la tentation peut être de construire rapidement un plan d'augmentation.
Pourtant, agir sans comprendre l'origine des écarts comporte un risque : corriger des situations qui étaient déjà objectivement justifiées, tout en laissant subsister celles qui ne le sont pas.
La première étape d'un plan de remédiation ne consiste donc pas à répartir un budget.
Elle consiste à qualifier les écarts.
Cette phase d'analyse est déterminante. Elle permet de transformer un indicateur statistique en une décision de rémunération fondée, cohérente et défendable.
C'est précisément là que l'expertise Compensation & Benefits prend toute sa valeur.
Une fois les mécanismes à l'origine des écarts identifiés, une question demeure : quels écarts doivent réellement être corrigés ?
Car tous les écarts ne traduisent pas une inégalité de rémunération. Certains sont objectivement justifiés, d'autres révèlent au contraire une faiblesse de la politique salariale ou un risque juridique.
C'est cette distinction, souvent la plus complexe pour les équipes RH et Compensation & Benefits, que nous aborderons dans l'étape 4. C'est également la partie qui apportera la plus forte valeur ajoutée de l'article, en proposant une véritable méthode d'analyse des écarts avant toute décision de remédiation.
C'est probablement la question la plus délicate soulevée par la directive (UE) 2023/970.
Une fois les écarts identifiés, la tentation peut être de considérer que toute différence de rémunération constitue une anomalie. Ce serait une erreur.
Un écart de rémunération n'est pas, en lui-même, synonyme d'inégalité. Ce qui importe est sa justification. L'objectif des équipes Compensation & Benefits est donc d'analyser chaque situation afin de déterminer si l'écart repose sur des critères objectifs, cohérents et documentés.
Cette analyse est essentielle. Elle permet d'éviter deux écueils : corriger des situations qui n'en ont pas besoin ou, à l'inverse, laisser perdurer des écarts qui ne peuvent être objectivement expliqués.
Certaines différences de rémunération sont parfaitement compatibles avec une politique salariale équitable.
Elles peuvent notamment s'expliquer par :
une expérience ou une ancienneté significativement différente ;
un niveau de responsabilité supérieur ;
des compétences rares ou des certifications spécifiques ;
une performance durablement reconnue ;
une mobilité interne ayant entraîné une évolution de poste ;
une promotion récente accompagnée d'un repositionnement salarial.
Ces critères doivent toutefois répondre à une double exigence : être objectifs et être appliqués de manière homogène à l'ensemble des salariés concernés.
Une règle pertinente, mais appliquée de façon variable selon les équipes ou les managers, peut rapidement fragiliser la cohérence de la politique de rémunération.
À l'inverse, certains écarts méritent une analyse plus approfondie.
C'est notamment le cas lorsque les différences de rémunération résultent principalement :
d'une négociation individuelle à l'embauche ;
d'un historique salarial jamais réévalué ;
de décisions prises sans critères clairement définis ;
d'exceptions répétées aux règles de rémunération ;
de pratiques différentes selon les managers ou les entités.
Pris isolément, chacun de ces éléments peut sembler anodin.
Accumulation après accumulation, ils peuvent pourtant conduire à des écarts difficiles à justifier et créer un risque d'iniquité.
L'analyse ne peut pas reposer uniquement sur une comparaison des salaires.
Les équipes Compensation & Benefits disposent d'indicateurs qui permettent de replacer chaque rémunération dans son contexte.
Le compa-ratio permet par exemple de mesurer le positionnement d'un collaborateur par rapport au salaire de référence de son poste. La range penetration indique où se situe sa rémunération au sein de la fourchette salariale. Les salary bands et leur midpoint offrent également un cadre commun pour apprécier la cohérence des décisions.
Ces outils ne déterminent pas, à eux seuls, si un écart est justifié. En revanche, ils permettent d'identifier des situations atypiques qui méritent une analyse complémentaire et facilitent des décisions cohérentes à l'échelle de l'organisation.
L'erreur la plus fréquente consiste à rechercher une cause unique à un écart de rémunération.
En pratique, plusieurs facteurs se combinent souvent : un recrutement dans un marché tendu, une promotion récente, une compétence rare, une évolution rapide des rémunérations sur le marché ou encore une politique d'augmentations différenciée.
L'objectif n'est donc pas d'expliquer chaque écart par un seul critère, mais d'évaluer si l'ensemble des éléments disponibles permet de le justifier de manière objective et documentée.
Cette approche suppose une vision d'ensemble de la politique salariale, plutôt qu'une analyse isolée des situations individuelles.
Une fois les écarts analysés et qualifiés, une nouvelle étape commence : décider des actions à mettre en œuvre.
L'objectif n'est pas de corriger tous les écarts simultanément. Une telle approche serait souvent irréaliste sur le plan budgétaire et pourrait créer de nouveaux déséquilibres au sein de la politique salariale.
Un plan de remédiation efficace consiste avant tout à prioriser les actions et à inscrire les corrections dans une trajectoire cohérente.
Toutes les situations n'appellent pas le même niveau d'urgence.
Les équipes Compensation & Benefits peuvent utilement distinguer plusieurs niveaux de priorité :
les écarts qui ne peuvent pas être objectivement justifiés et présentent un risque juridique ou de conformité ;
les écarts justifiés, mais dont l'évolution mérite un suivi dans le temps ;
les situations qui révèlent une faiblesse de la politique salariale, comme une fourchette de rémunération devenue inadaptée ou des pratiques de recrutement qui se sont éloignées des référentiels internes.
Cette hiérarchisation permet de concentrer les moyens là où ils auront le plus d'impact.
Corriger un écart ne consiste pas uniquement à augmenter une rémunération.
Chaque décision doit être appréciée au regard de l'ensemble de la politique salariale.
Par exemple, repositionner un collaborateur peut avoir des conséquences sur les autres salariés de la même équipe, sur les salary bands, sur les équilibres entre niveaux de responsabilité ou encore sur les prochaines campagnes d'augmentations.
L'objectif est donc de corriger une situation sans en créer de nouvelles.
C'est pourquoi les décisions de remédiation gagnent à être intégrées aux processus existants : revue salariale, campagnes d'augmentations, promotions ou révision des référentiels de rémunération.
Dans la plupart des organisations, la remédiation s'inscrit dans un cadre budgétaire contraint.
Il est rarement possible de corriger l'ensemble des situations en une seule campagne.
Une approche progressive est souvent plus pertinente.
Elle permet de :
traiter en priorité les situations les plus sensibles ;
répartir l'effort financier sur plusieurs exercices ;
mesurer l'effet des premières actions avant de poursuivre le plan.
Cette logique de trajectoire facilite également les arbitrages entre les enjeux de conformité, d'équité interne et de compétitivité externe.
Un plan de remédiation ne s'arrête pas une fois les augmentations accordées.
Les décisions prises doivent être suivies afin de vérifier qu'elles produisent les effets attendus et qu'elles ne créent pas de nouveaux écarts lors des recrutements, des promotions ou des campagnes salariales suivantes.
La remédiation devient ainsi un processus d'amélioration continue, plutôt qu'une opération ponctuelle.
Construire un plan de remédiation est une première étape. Encore faut-il être capable d'expliquer les décisions prises et de démontrer qu'elles reposent sur des critères objectifs. Cette exigence de traçabilité renforce le rôle de la gouvernance salariale, que nous abordons dans la partie suivante.
Construire un plan de remédiation ne suffit pas. Les entreprises devront également être en mesure d'expliquer les décisions prises et de démontrer qu'elles reposent sur des critères objectifs, transparents et appliqués de manière cohérente.
Cette exigence marque une évolution importante pour les équipes Compensation & Benefits. Leur rôle ne consiste plus uniquement à piloter la politique salariale, mais aussi à en assurer la traçabilité.
Chaque décision de rémunération devrait pouvoir répondre à une question simple :
« Pourquoi ce salarié est-il rémunéré différemment d'un autre occupant un emploi de valeur égale ? »
La réponse ne peut pas reposer sur des appréciations générales. Elle doit s'appuyer sur des critères définis par l'entreprise : niveau de responsabilité, expérience, compétences, performance, évolution du poste ou encore positionnement dans la structure salariale.
Cette formalisation permet de sécuriser les décisions et d'assurer une application homogène entre les équipes et les entités.
Les managers jouent un rôle essentiel dans les décisions de rémunération, mais ils ne disposent pas toujours des mêmes repères.
Sans cadre partagé, les pratiques peuvent progressivement diverger : niveaux de négociation différents à l'embauche, critères d'augmentation variables ou interprétation hétérogène des politiques salariales.
Les équipes Compensation & Benefits ont donc un rôle clé pour fournir aux managers des référentiels clairs, des données fiables et des règles de décision communes.
L'objectif n'est pas de limiter leur capacité d'appréciation, mais de garantir que les décisions individuelles restent cohérentes avec la politique de rémunération de l'entreprise.
La gouvernance ne se limite pas à une campagne de revue salariale.
Les recrutements, promotions, mobilités et réorganisations modifient en permanence les équilibres de rémunération. Sans suivi régulier, de nouveaux écarts peuvent apparaître quelques mois seulement après un plan de remédiation.
La transparence salariale invite donc les organisations à inscrire cette démarche dans la durée, avec des revues périodiques des données, des référentiels et des pratiques.
Au-delà de la réglementation, cette démarche représente une opportunité de renforcer le pilotage de la politique salariale.
Une gouvernance structurée permet de prendre des décisions plus cohérentes, de faciliter le dialogue avec les managers et les partenaires sociaux, et de préparer plus sereinement les futurs exercices de transparence salariale.
En définitive, documenter les décisions n'est pas une contrainte administrative supplémentaire. C'est le moyen de rendre la politique de rémunération plus lisible, plus robuste et plus durable.
Une fois la gouvernance en place, reste une dernière étape : préparer durablement l'organisation. Cela passe par la qualité des données, la structuration des emplois, l'évolution des référentiels de rémunération et les outils permettant de piloter ces analyses dans le temps. C'est ce que nous verrons dans la prochaine partie.
La transparence salariale ne se prépare pas quelques semaines avant un reporting.
Les organisations les plus avancées sont celles qui intègrent progressivement ces exigences dans leur politique de rémunération et leurs processus de décision. Plus qu'un projet réglementaire, il s'agit d'un véritable chantier de gouvernance.
Une analyse n'est pertinente que si les données sur lesquelles elle repose sont fiables, complètes et comparables. La qualité des données constitue le socle d'une démarche de transparence salariale.
Comparer des rémunérations suppose une classification des emplois, des salary bands et des critères de positionnement clairement définis. Sans référentiel commun, il devient difficile de démontrer qu'une politique salariale est appliquée de manière cohérente.
Salary bands, rémunération cible, critères d'évolution et règles de positionnement doivent être clairement établis. Plus ces principes sont explicites, plus les décisions seront cohérentes, justifiables et comprises par les managers comme par les collaborateurs.
Les managers seront les premiers à devoir expliquer les décisions salariales auprès de leurs équipes. Ils doivent disposer d'un cadre clair pour comprendre les critères de rémunération, les appliquer de manière cohérente et répondre aux questions des collaborateurs.
À mesure que les analyses deviennent plus complexes, les équipes Compensation & Benefits doivent pouvoir centraliser leurs données, suivre les indicateurs, simuler différents scénarios de remédiation et documenter leurs décisions. L'outil ne remplace pas l'expertise C&B ; il lui permet de consacrer davantage de temps à l'analyse et à la décision.
C'est dans cette logique qu'une solution spécialisée comme qomben prend tout son sens.
En réunissant les données de rémunération, les référentiels emplois et les principaux indicateurs Compensation & Benefits, la plateforme facilite l'analyse des écarts, la préparation des plans de remédiation et le suivi des actions engagées.
Elle ne se substitue pas à l'expertise des équipes C&B. Elle leur fournit un cadre de pilotage qui sécurise les décisions, améliore leur traçabilité et permet de suivre dans le temps la cohérence de la politique de rémunération.
Une organisation bien préparée ne se contente pas de répondre à une nouvelle obligation réglementaire. Elle fait de la transparence salariale un levier de pilotage, d'équité et d'amélioration continue de sa politique de rémunération.
Pendant longtemps, la difficulté consistait à mesurer les écarts de rémunération.
Aujourd'hui, les données sont plus accessibles, les indicateurs plus performants et les outils permettent d'identifier rapidement les situations qui méritent une analyse.
Le véritable enjeu n'est donc plus de détecter les écarts.
Il est de les interpréter, de distinguer ceux qui sont objectivement justifiés de ceux qui nécessitent une remédiation, puis de transformer cette analyse en décisions cohérentes, documentées et soutenables dans le temps.
C'est précisément là que les équipes Compensation & Benefits retrouvent un rôle stratégique.
Au-delà de la conformité réglementaire, elles contribuent à construire une politique de rémunération plus lisible, plus équitable et plus robuste. Une politique capable d'accompagner la performance de l'entreprise tout en répondant aux nouvelles exigences de transparence.
La directive (UE) 2023/970 constitue ainsi moins une contrainte qu'une opportunité : celle de renforcer durablement la gouvernance des rémunérations et de faire de chaque décision salariale une décision objectivement justifiable.